MIT Rediseño del lugar de trabajo pospandémico

MIT Rediseño del lugar de trabajo pospandémico

 

 

La pandemia no es la única perturbación que hemos experimentado el año pasado. También ha sido una época de división política, malestar social impulsado por la desigualdad racial y disrupción digital en curso, por nombrar solo algunos. En nuestro próximo libro, El mito de la transformación: liderar su organización en tiempos inciertos , argumentamos que el fin de la pandemia no significará casi con certeza el fin de la disrupción.

Durante los próximos meses, los líderes se beneficiarían de la oportunidad de aprender a aplicar las innovaciones y los avances implementados en los últimos meses y desarrollar un enfoque para la reinvención continua del lugar de trabajo que sea más resistente a todo tipo de interrupciones.

 

Maximice los beneficios del trabajo tanto remoto como en ubicación

El regreso gradual anticipado al trabajo compartido en los próximos meses brinda oportunidades para experimentar con formas híbridas de trabajo. Regresar a la oficina estratégicamente, enfocándose primero en las actividades que se realizan mejor en persona y, en el proceso, evaluando la efectividad del trabajo tanto remoto como en el mismo lugar, brinda a los gerentes la capacidad de considerar críticamente las formas en que un lugar de trabajo híbrido podría ser más efectivo .

La pandemia nos enseñó que el trabajo a distancia puede ser muy eficaz, hasta cierto punto. Los empleados suelen ser más productivos cuando no tienen que dedicar tiempo a sus desplazamientos diarios. Las reuniones pueden ser más frecuentes pero tienden a ser más breves. El trabajo virtual también permite a las personas colaborar a través de fronteras geográficas, físicas y organizativas de formas novedosas. Pero nuestra investigación reciente nos ha demostrado que los últimos meses de trabajo remoto generalizado también han tenido algunos inconvenientes importantes. Nuestras entrevistas con más de 50 ejecutivos entre abril y noviembre de 2020 sobre su experiencia de liderar sus organizaciones a través de la pandemia revelaron desafíos en las siguientes áreas:

 

• Innovación. Aunque la colaboración remota entre colegas que se relacionaban regularmente entre sí funcionó bien, las conexiones fortuitas con otros disminuyeron precipitadamente. La investigación ha demostrado que estos vínculos débiles suelen ser de importancia crítica para la innovación y el intercambio de conocimientos en las organizaciones.

• Iniciar nuevos proyectos. El trabajo remoto tuvo poco impacto en la capacidad de los trabajadores para terminar proyectos de grandes grupos que ya estaban en marcha. Sin embargo, confiar en la colaboración virtual para iniciar nuevos proyectos fue un orden de magnitud más difícil en términos de desafíos y factores estresantes. Este hallazgo subraya el valor del trabajo a distancia, pero plantea dudas sobre cómo depender de él exclusivamente para una estrategia de trabajo a largo plazo.
• Cultura. Varias personas que entrevistamos dijeron que establecer y mantener la cultura organizacional es difícil, si no imposible, en un entorno virtual. Muchas de las señales de la cultura organizacional que proporciona el lugar de trabajo físico, como el diseño de la oficina y cómo se viste la gente, desaparecen con el trabajo virtual. La falta de un fuerte sentido de la cultura es un problema particularmente grave con respecto a la incorporación de nuevos empleados.

 

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  rediseño del lugar de trabajo pospandémico

  Mentoría y coaching. Los empleados, particularmente los más jóvenes, recibieron menos tutoría y entrenamiento durante el cambio al trabajo remoto que antes de la pandemia. Si las personas no reciben la retroalimentación que necesitan para convertirse en empleados y líderes más maduros, esta deficiencia podría afectar negativamente el desarrollo profesional con el tiempo.

Los líderes deberían dedicar los próximos meses a planificar cómo combinar los mejores aspectos del trabajo remoto y en el mismo lugar. Ben Waber, presidente de la empresa de análisis del lugar de trabajo Humanyze, compartió con nosotros los primeros datos de Asia que sugieren que un poco de colocación puede contribuir en gran medida a reducir las limitaciones del trabajo remoto. Los empleados que regresaban a la oficina solo uno o dos días por semana aumentaron la cantidad de conexiones fortuitas en aproximadamente un 25%, dijo Waber. Sin embargo, también esperamos que las decisiones sobre el equilibrio entre el trabajo remoto y el trabajo compartido afecten y se vean afectadas por un conjunto más amplio de factores, como la reapertura de escuelas y la carga de transporte público, que también se han visto afectados por la pandemia.

Los líderes deben considerar lo siguiente cuando visualicen el lugar de trabajo reinventado:

Permitiendo flexibilidad en el uso. La pandemia ha subrayado la importancia de la agilidad organizativa, y las organizaciones pueden diseñar lugares de trabajo físicos para apoyarla. El fabricante de muebles de oficina Steelcase está desarrollando líneas de productos diseñadas para la adaptación sobre la marcha, según Sara Armbruster, vicepresidenta de estrategia, investigación y transformación digital de la compañía. Se podrían emplear diferentes configuraciones de oficina dependiendo de si un grupo está haciendo una lluvia de ideas, organizando un taller o llevando a cabo una reunión diaria.

 

Sin embargo, los gerentes deberán tener en cuenta las preferencias de los empleados mientras reconsideran cómo se configura un espacio. Janet Pogue McLaurin, de la empresa de arquitectura y diseño Gensler, nos dijo que el 61% de los empleados de EE. UU. Todavía quieren un escritorio dedicado en el lugar de trabajo, incluso si eso significa que deben ir a la oficina con más frecuencia. Este número puede cambiar a medida que la pandemia se desvanece, pero los gerentes podrían considerar formas de crear un sentido de propiedad de los empleados sobre el espacio personal en medio de esta flexibilidad o de establecer un sentido temporal de propiedad a través de un sistema de reserva o reserva.

 

También puede ser que las configuraciones del espacio de oficina cambien estacionalmente, tal vez con una menor densidad de trabajo durante los meses de invierno para promover la salud de los empleados. Por ejemplo, la aseguradora de salud Humana aprovechó el clima templado en Louisville, Kentucky, y creó oficinas emergentes al aire libre en asociación con parques locales para brindar espacios de trabajo más seguros durante el COVID-19. La empresa incorporó tiendas de campaña, áreas de trabajo socialmente distanciadas, Wi-Fi, baños y camiones de comida para permitir que un pequeño número de empleados trabaje juntos de manera más segura. La empresa puede explorar si estos lugares de trabajo emergentes al aire libre tienen beneficios adicionales y retenerlos como parte de su estrategia de lugar de trabajo para el futuro.

 

Continuar evolucionando el trabajo virtual. Las organizaciones deben continuar experimentando con el trabajo virtual en medio del regreso gradual al lugar de trabajo. Primero, la mayoría de la gente ha estado trabajando virtualmente por menos de un año. Si bien esa cantidad de tiempo parece considerable, es poco probable que los empleadores hayan descubierto la gama completa de oportunidades que brinda el trabajo virtual durante ese período. Por ejemplo, muchas empresas recién están comenzando a explorar los posibles beneficios de las herramientas de colaboración asincrónica más avanzadas, y apenas están rascando la superficie de las innumerables formas de aprovechar los datos generados por la colaboración digital para mejorar el rendimiento en el lugar de trabajo.

En segundo lugar, la naturaleza del trabajo virtual cambiará cuando las organizaciones puedan combinarlo con el trabajo en equipo. En lugar de tener que realizar todo el trabajo de forma remota, las organizaciones pueden comenzar a explorar más profundamente los procesos y prácticas que pueden hacer evolucionar el trabajo virtual para optimizar los beneficios organizacionales. Por ejemplo, la pandemia descubrió importantes deficiencias en la forma en que las empresas utilizaban anteriormente las herramientas digitales.

 

Varios entrevistados que eran trabajadores remotos a largo plazo informaron que se sintieron más incluidos una vez que todos los demás en un equipo también estaban alejados. Las reuniones en las que algunos participantes están físicamente presentes juntos mientras que otros son remotos pueden ser peores que las reuniones exclusivamente colocadas o puramente virtuales. Los gerentes que continúan llevando a cabo reuniones híbridas deben experimentar nuevas formas de promover la inclusión de participantes remotos.

Apoyar digitalmente el trabajo colocated. Si las personas tienen la opción de trabajar desde casa, parece probable que utilicen este tiempo para participar en un trabajo individual o en reuniones remotas. Cuando los empleados decidan hacer el esfuerzo de venir a la oficina, será para participar en los tipos de tareas que requieren interacciones en persona. Las herramientas digitales pueden ayudar a maximizar las interacciones en persona al identificar quién estará en la oficina al mismo tiempo. Estas aplicaciones podrían comenzar a incorporar funciones de recomendación más avanzadas, lo que sugiere nuevas conexiones mediante el análisis de redes organizativas entre quienes también están en la oficina. Esta mayor digitalización y análisis también puede ayudar a mejorar los flujos de conocimiento organizacional.

Si bien las herramientas digitales crean oportunidades para trabajar de nuevas maneras, las organizaciones también deben mirar más hacia el futuro y considerar cómo estas herramientas podrían aplicarse para respaldar los cambios en el comportamiento de los empleados a medida que el trabajo se automatiza. Los gerentes también deben continuar reconsiderando cómo administran el desempeño a medida que más empleados adoptan un modelo híbrido con trabajo remoto y en ubicación.

 

Descubriendo el lugar de trabajo, la fuerza laboral y el trabajo

Repensar el lugar de trabajo también abre nuevas oportunidades para repensar la fuerza laboral y, en última instancia, el trabajo en sí. Cuando su organización no se limita a un lugar de trabajo compartido, la idea de a quién puede incluir en la fuerza laboral se expande. Por ejemplo, muchas empresas de Silicon Valley han indicado que pueden contratar empleados más diversos cuando su potencial grupo de talentos no se limita a aquellos que quieren vivir en el Área de la Bahía de San Francisco. También crea oportunidades para repensar el trabajo en sí al crear nuevas formas de integrar la automatización y el análisis para transformar digitalmente muchos aspectos del trabajo.

El lugar de trabajo, la fuerza laboral y el trabajo del futuro serán fundamentalmente diferentes como resultado de la pandemia. El surgimiento gradual de esta disrupción brinda una oportunidad sin precedentes para explorar y experimentar. Los líderes deben aprender a reinventar continuamente el futuro del trabajo, y ahora es el momento de comenzar a descubrir cómo hacer realidad ese futuro.

 

AMIT , Visibilidad para las científicas Revista NUVE